Это история не моя. Но я наблюдал её так близко, что помню детали лучше, чем некоторые свои собственные.
Год назад ко мне обратился Алексей (имя изменено, все совпадения случайны) — собственник производственно-дистрибуторской компании, оборот около 2 млрд в год, 400 человек в штате. Бизнес работал, деньги шли, но Алексей выглядел как человек, который последние полгода не высыпался.
У Алексея было четыре сильных топа:
Коммерческий директор — агрессивный, про рост, про захват рынка
Операционный директор — про стабильность, процессы, «не ломайте то, что работает»
Финансовый директор — про маржу, про риски, про «давайте считать»
HR-директор — про людей, культуру, «нельзя так с командой»
Каждый из них был профессионалом на своём месте. И именно поэтому они не могли договориться ни о чём.
Коммерческий приходил с новым контрактом — операционный говорил, что мощностей нет. Операционный предлагал автоматизацию — финансовый говорил, что не время. HR запускал программу удержания — коммерческий говорил, что это не его проблемы.
Каждый спор заканчивался одинаково: «Пойдём к Алексею, пусть он решит». Алексей решал. Кто-то уходил обиженным. Через неделю история повторялась.
Я попросил записать последние десять конфликтов, которые он разруливал. Тему, участников, чем закончилось.
Девять из десяти конфликтов были не про личности. Они были про одно и то же — приоритеты компании на ближайший год не были определены.
Коммерческий тянул в рост — потому что считал, что компания в фазе экспансии.
Операционный тянул в стабильность — потому что считал, что сначала нужно «переварить» то, что есть.
Финансовый тянул в маржу — потому что видел риски на горизонте.
Все трое были логичны. Все трое действовали из разных картин мира.
Топы воевали не друг с другом.
Они воевали за стратегию, которой не существовало в явном виде.
Алексей, как большинство сильных операционных собственников, держал стратегию в голове. Он знал, куда идёт компания. Но не говорил об этом прямо. Говорил задачами, реакциями на ситуации, решениями в моменте.
Каждый топ считывал эти сигналы по-своему и достраивал картину самостоятельно.
Алексей, кстати, это принял тяжело. Никому не нравится слышать, что причина — в тебе.
Что мы сделали
Шаг 1. Стратегическая сессия — не для галочки
Алексей впервые за три года сел с командой и вслух, подробно, с цифрами и приоритетами объяснил, где компания находится и куда идёт в ближайшие два года.
Шаг 2. Правила разрешения конфликтов
Мы прописали простую вещь: перед тем как идти к Алексею, директора обязаны зафиксировать позиции письменно и попробовать найти решение самостоятельно.
Шаг 3. Еженедельная встреча топов без Алексея
Раз в неделю четыре директора встречаются на час, без собственника, с одной повесткой — текущие точки напряжения между подразделениями.
Шаг 4. Личный разговор с каждым топом
Это был самый неожиданный шаг, на который Алексей решился сам.
Он поговорил с каждым директором один на один — не про бизнес, а про то, как тот видит своё место в компании, что его мотивирует, где чувствует себя недооценённым.
Три вещи, которые я вынес из этой истории
1. Если топы постоянно эскалируют к вам — это не их слабость. Это сигнал, что стратегия живёт только в вашей голове.
Вытащите её наружу. Сделайте общей.
2. Сильные люди конфликтуют сильнее.
Чем профессиональнее директор — тем увереннее он отстаивает свою позицию. Это не баг. Это фича, которой нужна система.
3. Собственник-арбитр — это не управление. Это ручное тушение пожаров.
Пока вы арбитр — вы не стратег. Выбирайте.
Год назад ко мне обратился Алексей (имя изменено, все совпадения случайны) — собственник производственно-дистрибуторской компании, оборот около 2 млрд в год, 400 человек в штате. Бизнес работал, деньги шли, но Алексей выглядел как человек, который последние полгода не высыпался.
У Алексея было четыре сильных топа:
Коммерческий директор — агрессивный, про рост, про захват рынка
Операционный директор — про стабильность, процессы, «не ломайте то, что работает»
Финансовый директор — про маржу, про риски, про «давайте считать»
HR-директор — про людей, культуру, «нельзя так с командой»
Каждый из них был профессионалом на своём месте. И именно поэтому они не могли договориться ни о чём.
Коммерческий приходил с новым контрактом — операционный говорил, что мощностей нет. Операционный предлагал автоматизацию — финансовый говорил, что не время. HR запускал программу удержания — коммерческий говорил, что это не его проблемы.
Каждый спор заканчивался одинаково: «Пойдём к Алексею, пусть он решит». Алексей решал. Кто-то уходил обиженным. Через неделю история повторялась.
Я попросил записать последние десять конфликтов, которые он разруливал. Тему, участников, чем закончилось.
Девять из десяти конфликтов были не про личности. Они были про одно и то же — приоритеты компании на ближайший год не были определены.
Коммерческий тянул в рост — потому что считал, что компания в фазе экспансии.
Операционный тянул в стабильность — потому что считал, что сначала нужно «переварить» то, что есть.
Финансовый тянул в маржу — потому что видел риски на горизонте.
Все трое были логичны. Все трое действовали из разных картин мира.
Топы воевали не друг с другом.
Они воевали за стратегию, которой не существовало в явном виде.
Алексей, как большинство сильных операционных собственников, держал стратегию в голове. Он знал, куда идёт компания. Но не говорил об этом прямо. Говорил задачами, реакциями на ситуации, решениями в моменте.
Каждый топ считывал эти сигналы по-своему и достраивал картину самостоятельно.
Алексей, кстати, это принял тяжело. Никому не нравится слышать, что причина — в тебе.
Что мы сделали
Шаг 1. Стратегическая сессия — не для галочки
Алексей впервые за три года сел с командой и вслух, подробно, с цифрами и приоритетами объяснил, где компания находится и куда идёт в ближайшие два года.
Шаг 2. Правила разрешения конфликтов
Мы прописали простую вещь: перед тем как идти к Алексею, директора обязаны зафиксировать позиции письменно и попробовать найти решение самостоятельно.
Шаг 3. Еженедельная встреча топов без Алексея
Раз в неделю четыре директора встречаются на час, без собственника, с одной повесткой — текущие точки напряжения между подразделениями.
Шаг 4. Личный разговор с каждым топом
Это был самый неожиданный шаг, на который Алексей решился сам.
Он поговорил с каждым директором один на один — не про бизнес, а про то, как тот видит своё место в компании, что его мотивирует, где чувствует себя недооценённым.
Три вещи, которые я вынес из этой истории
1. Если топы постоянно эскалируют к вам — это не их слабость. Это сигнал, что стратегия живёт только в вашей голове.
Вытащите её наружу. Сделайте общей.
2. Сильные люди конфликтуют сильнее.
Чем профессиональнее директор — тем увереннее он отстаивает свою позицию. Это не баг. Это фича, которой нужна система.
3. Собственник-арбитр — это не управление. Это ручное тушение пожаров.
Пока вы арбитр — вы не стратег. Выбирайте.
Автор статьи: Юрий Самолов — бизнес-тренер, консультант по управлению персоналом и оценке руководителей