Формулировка звучала буднично: «Ушёл ключевой менеджер. Прямиком к конкуренту. И такое чувство, что вместе с ним пропал весь отдел продаж — хотя все остальные на месте».
Стали разбираться.
Этот человек проработал в компании семь лет. Формально — менеджер по работе с крупными клиентами. Неформально — единственный, кто держал в голове всю систему: помнил историю каждой сделки, знал, кому что можно предложить, держал неформальные договорённости с поставщиками, гасил конфликты, о которых даже руководитель не всегда узнавал.
Когда он ушёл, выяснилось: вся эта экспертиза нигде не зафиксирована. Ни в CRM, ни в регламентах, ни в базе знаний — только в его личных заметках, которые он, разумеется, забрал с собой. Новому менеджеру, которому клиенты достались «по наследству», пришлось полгода заново выстраивать отношения, на которые раньше уходили годы.
Почему так вышло
Дело не в нелояльности сотрудника — он не нарушил никаких договорённостей, просто получил предложение лучше. Дело в том, как была устроена работа:
— вся экспертиза жила в одной голове, а не в системе; — нетиповые решения и договорённости никто не фиксировал; — ключевые компетенции не дублировались — не было «второго», способного подхватить; — уход воспринимался как кадровый вопрос, а не как риск для бизнеса.
Что с этим делать
Удержать ключевого человека эмоционально или деньгами — рабочий вариант ровно до первого по-настоящему сильного оффера. Устойчивее работает другое:
Регулярно смотреть, где экспертиза держится на одном человеке — и считать это риском, а не поводом для гордости.
Фиксировать нетиповые решения и договорённости — не для контроля, а для устойчивости бизнеса.
Осознанно дублировать ключевые роли: необязательно держать второго такого же специалиста, но кто-то должен быть в курсе дел.
Регулярно и предметно разговаривать с ключевыми людьми — не только на входе, при найме, но и в процессе, чтобы вовремя видеть риски и настроения.
Компания в итоге восстановилась. Но заплатила за этот урок примерно полугодом нестабильности и частью клиентской базы.
А у вас в команде есть человек, без которого «всё посыплется»? Если задумались хотя бы на секунду — это уже повод для аудита.
Стали разбираться.
Этот человек проработал в компании семь лет. Формально — менеджер по работе с крупными клиентами. Неформально — единственный, кто держал в голове всю систему: помнил историю каждой сделки, знал, кому что можно предложить, держал неформальные договорённости с поставщиками, гасил конфликты, о которых даже руководитель не всегда узнавал.
Когда он ушёл, выяснилось: вся эта экспертиза нигде не зафиксирована. Ни в CRM, ни в регламентах, ни в базе знаний — только в его личных заметках, которые он, разумеется, забрал с собой. Новому менеджеру, которому клиенты достались «по наследству», пришлось полгода заново выстраивать отношения, на которые раньше уходили годы.
Почему так вышло
Дело не в нелояльности сотрудника — он не нарушил никаких договорённостей, просто получил предложение лучше. Дело в том, как была устроена работа:
— вся экспертиза жила в одной голове, а не в системе; — нетиповые решения и договорённости никто не фиксировал; — ключевые компетенции не дублировались — не было «второго», способного подхватить; — уход воспринимался как кадровый вопрос, а не как риск для бизнеса.
Что с этим делать
Удержать ключевого человека эмоционально или деньгами — рабочий вариант ровно до первого по-настоящему сильного оффера. Устойчивее работает другое:
Регулярно смотреть, где экспертиза держится на одном человеке — и считать это риском, а не поводом для гордости.
Фиксировать нетиповые решения и договорённости — не для контроля, а для устойчивости бизнеса.
Осознанно дублировать ключевые роли: необязательно держать второго такого же специалиста, но кто-то должен быть в курсе дел.
Регулярно и предметно разговаривать с ключевыми людьми — не только на входе, при найме, но и в процессе, чтобы вовремя видеть риски и настроения.
Компания в итоге восстановилась. Но заплатила за этот урок примерно полугодом нестабильности и частью клиентской базы.
А у вас в команде есть человек, без которого «всё посыплется»? Если задумались хотя бы на секунду — это уже повод для аудита.
Автор статьи: Юрий Самолов — бизнес-тренер, консультант по управлению персоналом и оценке руководителей